Gastbeitrag - Philipp Trompeter | Unternehmensberatung Dr. Wieselhuber & Partner

Wie Käufer und Verkäufer profitieren können

Konsumzurückhaltung, steigende Rohstoffpreise und wachsender Regulierungsaufwand setzen die Kosmetik- und Beautybranche zunehmend unter Druck. Organisches Wachstum allein reicht in diesem Umfeld oft nicht mehr aus, um Marktanteile zu halten – während Skaleneffekte, Markenportfolios und Vertriebsreichweite gleichzeitig an Bedeutung gewinnen. Der gezielte Kauf oder Verkauf von Unternehmen und Unternehmensteilen rückt deshalb für viele Inhaber vom Ausnahmefall zur ernstzunehmenden strategischen Option auf – ganz gleich, ob sie als Käufer oder als Verkäufer auftreten.

Eine Branche im Umbruch

Kaum eine Branche ist vom demografischen Wandel im deutschen Mittelstand so unmittelbar betroffen wie die häufig gründer- und familiengeführte Kosmetikindustrie. Das aktuelle KfW-Nachfolge-Monitoring beziffert die Zahl der mittelständischen Unternehmen, die jährlich eine Stilllegung ohne Nachfolgelösung erwägen, auf rund 114.000 – mehr, als aktiv eine Übergabe anstreben. Für viele Naturkosmetik-Pioniere, deren Gründergeneration das Unternehmen jahrzehntelang geprägt hat, ist die Nachfolgefrage längst keine Randnotiz mehr, sondern ein strukturelles Thema.

Der Konsolidierungsdruck verstärkt sich dabei selbst: Größere Einkaufsvolumina bei Rohstoffen und Lohnherstellern bringen bessere Konditionen, und wer Zertifizierungs- und Regulierungskosten über mehrere Marken hinweg teilt, reduziert seine Fixkostenquote spürbar.

Entscheidend ist deshalb nicht die Frage, ob der Markt weiter konsolidiert – sondern ob das eigene Unternehmen dabei mitgestaltet oder nur reagiert. Ohne aktive Auseinandersetzung mit der eigenen Marktposition drohen ungünstigere Verhandlungsbedingungen: als Käufer, der zu spät kommt, oder als Verkäufer, der aus der Not statt aus Stärke verkauft.

Übergabe statt Ausverkauf

Auch im Premium- und Naturkosmetiksegment ist es eine Herausforderung, eine passende interne Lösung zu finden – teils, weil die nächste Generation andere Wege gehen möchte oder es sie schlicht nicht gibt. Ein professionell begleiteter Übergang ist dann kein Scheitern, sondern häufig der sicherste Weg, das Lebenswerk zu erhalten.

Wichtig ist der zeitliche Vorlauf: Wer frühzeitig klärt, was das eigene Unternehmen für einen Nachfolger oder Investor wertvoll macht – Rezepturen, Zertifizierungen, Kundenbindung, eingespieltes Team –, vermeidet, unter Zeitdruck Kompromisse einzugehen.

Die PHARMOS NATUR GREEN LUXURY GmbH liefert dafür ein anschauliches Beispiel: Margot Esser gründete das Unternehmen 1986; im 40. Jubiläumsjahr 2026 gab sie die operative Führung an ihren Sohn Alexander Esser sowie den extern hinzugewonnenen Geschäftsführer Marc Hees ab. Die Gründerin selbst blieb dem Übergang eng verbunden. Der Fall zeigt, dass eine erfolgreiche Nachfolge nicht zwingend über einen externen Verkauf laufen muss – vorausgesetzt, die Übergabe wird mit vergleichbarer Sorgfalt vorbereitet.

Kaufen mit Weitblick

Wer als Käufer auftritt, braucht ein ähnliches Maß an Vorbereitung, nur in umgekehrter Richtung. Erfahrene Käufer definieren ihr Akquisitionsziel – etwa Markenportfolio, neue Vertriebswege oder geografische Präsenz – bevor sich eine konkrete Gelegenheit bietet, und schaffen eine wiederverwendbare Infrastruktur für IT, Finanzen und Personal. So lässt sich ein Zukauf integrieren, ohne dass jedes Mal von vorn begonnen werden muss.

Diese Struktur befreit jedoch nicht von der Einzelfallprüfung: Strategische Passung, kulturelle Kompatibilität und ein belastbarer Business Case bleiben Pflicht. Gerade bei der Bewertung, der Vertragsgestaltung und der kulturellen Einschätzung eines Zielunternehmens zahlt sich externe Beratung aus – wer diese Schritte nicht allein stemmen muss, sondern auf erfahrene Partner zurückgreifen kann, senkt das senkt das Risiko kostspieliger Fehlentscheidungen. In der Praxis liegt die größte Herausforderung nicht im Abschluss, sondern in der anschließenden Integration – häufigster Stolperstein ist eine vernachlässigte kulturelle Annäherung, gefolgt von unklaren Zuständigkeiten und einer zu langsam angegangenen Zusammenführung von Systemen und Prozessen.

Wie sich Tempo und Sorgfalt in der Praxis verbinden lassen, zeigt der Fall der BCG Baden-Baden Cosmetics Group GmbH. Der Hersteller von Marken wie Sans Soucis, Biodroga und Dr. Scheller meldete Ende März 2026 Insolvenz in Eigenverwaltung an; rund 160 Arbeitsplätze standen zur Disposition. Innerhalb weniger Monate fand ein strukturierter Investorenprozess mit der REVIDERM-Gruppe einen Käufer, der Standort, Marken und den größten Teil der Belegschaft übernahm. Selbst unter dem Zeitdruck eines Insolvenzverfahrens lässt sich demnach eine tragfähige Lösung erarbeiten – sofern strategische Sorgfalt nicht der Geschwindigkeit geopfert wird.

Vorbereitet sein zahlt sich aus

Pharmos Natur und BCG Baden-Baden zeigen aus unterschiedlichen Ausgangslagen denselben Mechanismus: Wer sich vorbereitet, verhandelt aus einer Position der Stärke – unabhängig davon, ob eine Nachfolge ansteht oder eine Akquisitionschance genutzt werden soll. Die häufigsten Fehler bleiben dieselben: verspätete Vorbereitung auf Verkäuferseite, unterschätzte Integrationsarbeit auf Käuferseite. Gerade bei Bewertung, Vertragsgestaltung und kultureller Einschätzung ist das richtige Team aus erfahrenen Experten sinnvoll, um das Risiko teurer Fehleinschätzungen zu reduzieren. Beachtet man diese Hinweise, lässt sich die laufende Marktkonsolidierung aktiv nutzen, statt ihr ausgesetzt zu sein.

Über Dr. Wieselhuber & Partner

Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) ist eine unabhängige, inhabergeführte Managementberatung mit Sitz in München, die mittelständische und familiengeführte Unternehmen in den Bereichen Strategie, Restrukturierung, Organisation und M&A begleitet.

Philipp Trompeter leitet bei W&P den Bereich Beauty, Lifestyle & Retail

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